Анализ на управлението на човешките ресурси във фирма – дистрибутор на млечни продукти

Въведение

Науката за управление на човешките ресурси намира широко приложение в дейността на икономическите субекти в България, което е естествено, имайки предвид, че този дял от икономическите науки разглежда управленски методи и стратегии, предназначени именно за внедряване в практиката на предприятието.

По този повод в следващите редове ще бъдат изведение на преден план някой основни моменти от взаимодействието между теоретичната и практическа постановка в управлението на фирма, действаща в условията на българската пазарна икономика.

История на фирмата

Търговското предприятие, което представям на внимание, се нарича “Х” ООД и е създадено в далечната 1992 г.

Основната дейност на “Х” ООД е разпространението на млечни продукти на цялата територия на София. Към момента на създаването си “Х” се превръща в един от най-големите дистрибутори на пазара, в т.ч. и на водещи брандове, като „Данон“, „Верея“ и други млечни производители.

От 1996 г. насам фирмата провежда самостоятелна политика в областта на обслужването на своите клиенти. Тя е една от първите фирми дистрибутори на млечни продукти, която използва неразвитият до този момент в България “onvan” метод, за разпространение на стоките.

Социално-икономическа характеристика на фирмата

За оценка на социално-икономическата характеристика на фирмата ще използвам модела на взаимодействието между външната и вътрешнофирмената среда на “Надлер-Тъшман”.

Според този модел, фактори от външната среда като: история, индустриални условия, технология, ресурси, нормативна уредба и някой други взаимодействат активно със формирането на вътрешнофирмената управленска среда, което формира като цяло социално-икономическата характеристика на фирмата.

От тази гледна точка за настоящото положение на компанията, като действащ икономически субект в страната в пазарната ниша на разпространение на млечни продукти, можем да кажем, че основен фактор за нейното развитие е на първо място историята на бизнес начинанието.

Съдружниците в компанията са развивали своите кариери, преди стартиране на “Х” ООД в бранша на производителите на млечни продукти. Това естествено повлиява много върху ефективната организация на управленския процес на фирмата в последствие.

Отделно в своето развитие тя е имала възможността да се срещне и да се изправи срещу различни видове трудности и пазарни препятствия, които като цяло дават една опитност, която е предимство при организацията на управлението на човешките ресурси в нея.

Състоянието на местната индустрия за производство на млечни продукти също е важен момент във формирането на “Х” ООД като икономически субект.

След 1990 г. връзките между бившите държавни предприятия започват да се прекъсват. Този факт, заедно с възникването на частната инициатива, довежда до постепенното им изместване от пазара за сметка на новите свободни предприемачи.

Много от тях, както и в случая с „Х“ ООД, се ориентират към дейности, които са изпълнявали до сега и в които те могат да реализират сравнителни предимства на пазара.

От тази гледна точка, социално-икономическата характеристика на фирмата към момента на създаването ѝ може да се разглежда като на нов социално-икономически стопански субект, който се явява динамичен участник на пазара на млечни продукти в страната, и създава нови правила за организация на пазарното пространство, различни от досега действащите централизирани методи за управление на стопанската дейност.

Естествено важен фактор за формирането на социално-икономическата характеристика на фирмата е ролята на ресурсите, които оказват влияние върху нейното развитие.

В случая тези ресурси могат да се разделят на нематериални и материални. Нематериалните ресурси, с които разполага дружеството първоначално са дългогодишно изгражданите колегиални отношения в структурата на млекопреработвателната индустрия в страната, които в един важен момент през 1992 г. са дали своите плодотворни резултати за създаването и подсигуряването на икономическото бъдеще на фирмата, посредством осигурената подкрепа на всички по-големи млекопреработвателни дружества в страната, които осигуряват на практика материалните ресурси за осъществяване на дейността ѝ.

Друг основен момент, характеризиращ социално-икономическият облик на фирмата, е технологията, в случая методите на работа, които използва “Х” ООД.

Нейната идея има успех основно заради това, че тя се явява един много активен и удобен посредник между големите млекопреработвателни предприятия и търговците на дребно на територията на страната.

Техниката на бизнеса на “Х” ООД се състои именно в това да посредничи ефективно между производителя и дистрибутора на дребно, защото по този начин големите фирми пестят средства от изграждането и поддържането на собствена дистрибуторска мрежа за сметка на малки отстъпки в цените си, които се усвояват от посредниците като “Х”, а в крайна сметка това е изгодно и за търговците на дребно защото те са обслужвани бързо и качествено на място, което им спестява разходите за евентуално собствено зареждане на съответната стока, обект на покупка.

Още един, отговорен за развитието на фирмата като икономически субект фактор е нормативната уредба на предприятието, което според местните действащи закони е Дружество с ограничена отговорност.

По своето значение тази нормативна уредба е ключова за управлението на фирмата като социално-икономически субект, защото на практика постановява равноправност в ръководството на фирмата между нейните съучредители и изисква задължително колективно управление, което на практика ангажира всички участници в създаването на дружеството.

В крайна сметка, ако трябва да резюмираме същността на социално-икономическата характеристика на фирмата, трябва да изтъкнем, че като цяло това е социално-икономически субект основан на колективно управление (ООД), чиято основна социалната мисия е участието в процеса на задоволяване на потребностите на обществото от пресни млечни хранителни продукти, а от икономическа гледна точка посредничество между производителите на млечни продукти и търговци на дребно с цел реализацията на икономическа печалба.

Образователно и квалификационно развитие на персонала

В днешния динамичен стопански и икономически живот управлението на човешките ресурси във фирмата се явява като един от основните фактори за реализацията на предприятието като цяло.

Създаването на утвърден и ефективен работен колектив е сложен процес, който изисква вземането на множество управленски решения, които по един или друг начин да стимулират израстването на професионализма в екипа.

От тази гледна точка “Х” ООД има изградена политика за организация на професионалното развитие на кадрите си, което се основава върху методите на образователния подбор и развитие на персонала.

Например по една от основните длъжности, срещана в предприятието, тази на “шофьор-пласьор”-а, задължителните квалификационни умения за започване на работа са:

• средно-специално образование във техникум със шофьорски профил или профил ДВГ (двигатели с вътрешно горене);
• задължителна квалификационна степен “С” за управление на тежкотоварни моторни превозни средства;
• работен стаж – минимум три години в предприятие със сродна квалификация или в градския транспорт.

Това обаче са само стартовите изисквания за тази длъжност. Относно образователната квалификация на съответния кандидат, ако лицето отговаря на съответните условия, то преди фактическото постъпване работа и заемане с ежедневните работни задължения, то минава допълнителен квалификационен курс в базата на предприятието, където се запознава из основи с характеристиките на повереното му товарно МПС.

Тази допълнителна образователна квалификация се налага поради специфичното естество при превоза и съхранението на млечни хранителни продукти, обучението обхваща основно следните основни моменти:

• организация и подреждане на млечните продукти в каросерията, в зависимост от тяхната специфика и външна опаковка;
• плавно превключване на скорости и спазване на дистанция с цел предпазване на стоката в каросерията от увреждане, породено от центробежни сили;
• използване и регулиране на термодатчиците на охладителната система с цел дългосрочната съхранение на млечните продукти;
• работа с помощните товаро-повдигателни механизми, прикрепени към каросерията на товарното МПС;
• запознаване с основните стокови документи, които съпътстват доставката на съответната стока в търговският обект;
• инструктиране за условията за безопасност, както и за фирмената политика за обслужване и водене на делови разговор с клиенти.

Както се вижда в политиката за развитие на образователни квалификационни умения във фирмата, дори на едно от най-ниските стъпала в йерархията на фирмата, се подхожда внимателно, изчерпателно и целенасочено към обучаването и създаването на подходящи работни умения в съответния персонал с цел максималното повишаване на неговата работна ефективност и професионализъм по време на изпълнение на възложените му трудови задължения.

Освен собствени методи обаче фирмата широко използва и чужда помощ при допълнителната квалификация на своя персонала.

През 2011 г. например новото ръководство на “Х” реши, че за повишаване на ефективността на счетоводното отчитане в компанията е време да се премине към по-съвършена информационна счетоводна система, в случая става въпрос за популярната счетоводна програма “Бизнес-навигатор”, което естествено беше свързано с допълнително обучение на счетоводния персонал извън рамките на фирмата и по-точно в центровете за обучение на фирмата, предлагаща счетоводния софтуер – “Комерс Финас” ООД в София.

Въз основа на обучението с новия програмен продукт, кадрите от отдел счетоводен придобиха следните нови познания за работа с новата счетоводна програма:

• изграждане на пълна счетоводна система за следене на отчетната дейност на предприятието;
• изграждане на централизирано управление на складовите наличности;
• счетоводна организация на реализацията, търговията и маркетинга, включваща в себе си фактуриране, следене продажби, отчитане на търговските отстъпки и други;
• управление на финансовите потоци във фирмата, свързани с следенето на наличности по сметки и в каса, автоматично обръщане на валута, извеждане на отчети, бюджетиране и т.н.

Както се вижда, това са сериозни моменти от организацията на дейността на предприятието, които се нуждаят от специфични умения за изпълнението им, което не е останало незабелязано от ръководството на фирмата и следователно можем да кажем, че от управленска гледна точка, са взети необходимите мерки за осигуряване на възможност за допълнителна квалификация на персонала, което е един положителен момент от управленската политика ни фирмата, както в областта на подобряване на квалификацията на персонала, така и като цяло.

На последно място, но не и по-важност, по отношение на административния си персонал фирмата поощрява повишаването на квалификацията посредством традиционни методи, като следване във ВУЗ или изкарване на квалификационни курсове.

Като цяло фирмата няма практиката да стимулира по един или друг начин подобни образователно-квалификационни инициативи, защото основно те са по желание на съответният кадър.

Липсата на стимулиране от страна на фирмата обаче не значи, че тя не одобрява косвено развитието на своя персонал, в случая нейното подпомагане се проявява във факта, че тя предоставя възможност на подобни служители за работа на половин работен ден по време на сесии, както и за платен отпуск по време на държавни и други важни изпити.

Фирмата също така се стреми да не ощетява парично за липса на съответното лице, което желае да повиши квалификацията си, защото презумпцията, по която действа ръководство на “Х” ООД е допълнителното повишаване на мотивация на персонала.

В крайна сметка това е правилен ход, защото повишаването на образователният ценз на персонала във фирмата ще доведе след себе си и повишаване на ефективността му и професионализма като цяло, а фирмата в лицето на нейното ръководство разчита много именно на подобна положителна тенденция за в бъдеще.

Мотивация на персонала във фирмата

Мотивацията на персонала е основен момент в грижата на ръководството по отношение на изграждане на висок професионализъм и идентифициране на персонала със фирмата. по този повод ръководството на компанията използва различни стимулиращи мотивацията на персонала похвати, обвързани като цяло с модела на потребностите на Маслоу.

Тази мотивационна теория се основава на пирамидалната организация на потребностите на човешкия индивид, които генерират след себе си други такива потребности, в случая Маслоу се е спрял на пет основни вида потребности, но много други автори и изследователи по проблема в последствие са разширили този кръгозор.

На първото стъпало се намират физическите потребности на индивида, свързани с неговото оцеляване през житейският му път.

От днешна гледна точка,  парите играят основна роля във живота и развитието на всеки човек. Ето защо основен източник на задоволяване на физическите потребности е достатъчната и редовно получавана заплата.

От тази гледна точка можем да считаме, че стимулирайки възнаграждението на персонала във фирмата, може да се очаква повишаване на неговата работна мотивация и професионализъм.

Този факт са оценили и ръководителите на “Х” ООД, които са изградили една много странна, но удачна форма за стимулиране на трудовите постижения и мотивацията на персонала.

По своя характер организацията на материално стимулиране във фирмата представлява комбинация от твърдо заплащане и заплащане, обвързано с постигнатите текущи (обикновено месечни) резултати.

Нетипичното в случая е, че обикновено подобна схема се използва за стимулирането единствено на продажбените звена, които са пряко заинтересовани от ръста на продажбите, т.е. продавайки повече за фирмата всъщност продават и повече за себе си.

До колко е удачен този модел по отношение и на останалия, в по-голямата си част административен персонал, е трудно да се прецени, но дейността на „Х” ООД показва, че подобно материално стимулиране има един положителен момент, а той е именно равнопоставеност между различните видове функционални звена във фирмата, което като цяло, имайки предвид българския манталитет е позитивен момент, защото по този начин се преодолява възникването на различни конфликти между персонала, породени именно на материална основа.

Естествено е по отговорните административни длъжности да получават по-високи твърди ставки на заплатите, но като цяло обвързването и на тяхната дейност зависи от общото развитие на фирмата, тъй че изпълнявайки своите задължения те трябва да се грижат така за подчинените си, че да ги предразполагат максимално за увеличение на тяхната ефективност в трудовия процес.

В крайна сметка този начин за материална мотивация на персонала има за крайна цел повишаването на общата мотивираност на персонала във фирмата и изграждането на един професионално действащ и сплотен трудов екип.

Друг материален стимул за повишаването на мотивацията на персонала във фирмата е отпускането на дългосрочни вътрешни безлихвени заеми, с които съответният кадър да се ползва за текущи нужди или за дългосрочна инвестиция в ремонт, обзавеждане или други домакински нужди.

Това е удачен метод за насърчаване допълнително на инициативата на персонала, а също и за повишаването на лоялността му към фирмата, която се грижи за удовлетворяването на неговите извънредни или текущи нужди.

Материалните стимули за повишаване на мотивацията в “Х” ООД обаче не спират дотук, фирмата държи изключително много на персонала си и затова като допълнителен стимул за неговата лоялност и като знак на уважение и загриженост е предоставила възможността на всеки неин работник да пазарува на покупни цени и на дребно от всички млечни продукти, включени в ценовата листа на компанията.

Освен това, годишно фирмата отчислява парични средства за закупуване на фирмени униформи и обувки за шофьор-пласьорите и мърчандайзерите, които на практика са лицето на фирмата пред потенциалните клиенти.

На следващия етап от пирамидата на потребностите на Маслоу стоят потребностите от принадлежност. Тези потребности са свързани с осигуряването на стабилност в живота на индивида по отношение на по-нататъшното му физическо оцеляване.

От тази гледна точка фирмата е коректна и след изтичане на първоначалния изпитателен срок за съответното наето лице, тя му предлага безсрочен трудов договор, който има за цел да подсигури трудещия са за бъдещето му във фирмата и да задоволи неговите потребности от сигурност.

Освен това „Х“ ООД се грижи по законоустановен път и за пенсионното осигуряване на съответният служител. Възможността за израстване в следващите нива от йерархията на фирмата също е предвидена за всеки способен служител, тъй че той може да бъде спокоен по отношение на желанията си за бъдещо развитие.

Третото стъпало в йерархията на потребностите на Маслоу е социалното положение на индивида и чувството му за социална принадлежност.

Ръководството добре осъзнава важността на този факт и заедно с някои от посочените по-горе мерки за стимулиране на лоялността на персонала прилага и допълнителни методи за приобщаване на работниците в мобилизиран и ефективен трудов екип.

Инструменти за приобщаването на персонала към общите цели на фирмата са редовните седмични и месечни събрания, които се провеждат от ръководството на фирмата.

На тези форуми всички трудещи се във фирмата имат възможност да изкажат собственото си мнение по въпроси, свързани с функционирането и управлението ѝ.

Принципът е нито едно мнение да не се пренебрегва открито, а де се анализира детайлно и задълбочено, за да не се изпусне и най-малката възможност за подобряване на работната обстановка и цялостна работна мотивация.

Възникналите конфликти се решават открито пред целия колектив, за да не остава съмнения за фаворизиране и лобиране, което ще доведе след себе си до възникване на недоверие в персонала, а оттам силно ще се отрази и върху неговата работна мотивация.

Четвъртото стъпало от пирамидата на потребностите на Маслоу е и последното, което е залегнало като развитие сред персонала от страна на ръководството. Това ниво е свързано с удовлетворяването на потребности, свързани с Егото на индивида.

В “Х” ООД обръщат особено внимание върху този момент що се отнася до селектирането и стимулирането на дългогодишни служители във фирмата с изявени и доказани управленски способности, лица които желаят и имат възможностите да се развиват и изявяват във своята дейност като ръководители.

Пример за резултатите от подобно стимулиране е настоящият управител на фирмата. Трудовият си стаж в нея лицето е започнало като обикновен монтьор във фирмата, който се грижи за изправността на автомобилния парк.

Позицията, която заема обаче не го удовлетворява и той предприема мерки да подобри квалификацията си в нова насока, като записва да следва висше образование с профил икономика.

По случайно стечение на обстоятелствата му се налага да замества шофьор-пласьор по спешност. Новото амплоа на доставчик на млечни продукти бързо става нова професия на служителя и скоро той се превръща в един от най-добре печелещите пласьори в компанията.

Анализирайки отличната работа на служителя и добрите отзиви от клиентите, обслужвани от него, както и силното му желание за изява и повишаване на професионалната квалификация, лицето е повишено в секторен отговорник, който да отговаря за клиентите от няколко групи маршрути.

Дейността на новия секторен ръководител довежда до нови успехи, които се реализират в новопривлечени клиенти и съкращаване на разходите по обслужването му.

Това не остава незабелязано от ръководството и скоро той получава длъжността Директор Продажби, която на практика го прави управител на един от най-важните отдели на фирмата.

Дори и в трудни моменти за „Х“ ООД – този мениджър остава лоялен към ръководството, което в крайна сметка е оценено по достойнство и след завършване на висшето си образование през 2002 г., той е назначен за управител на дружеството.

Ето как на практика мотивацията на Егото и желанието за развитие на този служител е довела да създаването на един перспективен мениджърски кадър, който е дело и бъдеще на фирмената политика в компанията.

За съжаление стимулирането на подобна мотивационна практика е силно ограничено в страната и се използва повече от по-големи и финансови стабилни предприятия. Виновна за това е единствено ниската управленска култура на българския ръководител.

Ето защо много от управленските кадри в страната могат само да се поучат от политиката на стимулиране на персонала, разработена в условията на дейността и функционирането на “Х” ООД.

Производителност на труда и качество на обслужването

Производителността на труда и качеството на обслужването са друг елемент от управлението на човешките ресурси в “ОБК”, който застъпен като дефиниране и рамкиране от ръководството на компанията.

Определянето на производителността на труда във фирмата се основава върху правилото за оптимизиране на повтаряемостта на работната операция във времето, което гласи, че една операция се изпълнява толкова по-бързо, колкото повече се изпълнява във времето.

Върху основата на това твърдение фирмата е разработила различни модели на криви за усвояване на операции от работния процес, които са задължителни като норма на изпълнение от съответните работници.

Най-вече тези криви на усвояване имат приложение при дейността на складовите работници и шофьор-пласьорите. Понеже фирмената политика на “Х” ООД, в предвид факта, че млечните изделия са основни хранителни продукти с малка трайност, изисква бързото им доставяне до обектите в ранните часове на деня, по този повод се налага нощната смяна в склада да поеме товаренето на камионите, които рано сутрин да поемат по съответните маршрути.

Ето защо от ефективността на съответния складов служител зависи много за спазването на съответния график. Фирмата има 12 маршрута за зареждане на магазини и 2 специално за зареждане на борси и складове на едро.

При наличен персонал от трима души – двама товарачи и един отговорник склад това означава, че на товарачите се падат по 7 камиона за товарене, а на отговорник склада 14 камиона за проверка на каченото.

При осем часова работна смяна на отговорник склада му е необходим минимум един час за проверка на каченото, което дава пък оптимално по един час на всеки товарач да натовари съответния камион.

На практика обаче много често нощно време пристигат и различни доставки на хранителни продукти, чието разтоварване отнема време, ето защо за спазване на графика фирмата е въз основа на опита си е установила, че оптималните стойности на времетраене на съответната операция за товарене на камион може да бъде сведена в работата на заетото лице в тримесечен период до 40 мин.

Ето защо по отношение на производителността в случая върху основата на крива за усвояване на повтаряща се операция  е заложена производствена норма, изискваща в рамките на 40 мин. товаренето на маршрутен камион.

Качеството на обслужване е друг важен момент, на който много акцентират от ръководството на фирмата. Самата дейност на компанията е обвързана изцяло с непрекъснатото контактуване потенциални и редовни клиенти, което изисква определена поведенческа култура в съответните кадри.

На първо място, фирмата подготвя собствени кадри в отдел продажби, които по своя характер представляват мърчандайзери, но като длъжност за тях се използва наименованието “организатори по продажбите”.

Тези кадри, заедно с шофьор-пласьорите на практика са лицето на фирмата, те са тези които “обработват” магазините за поръчки и позициониране на нови продукти в тях.

Ето защо, те са грижливо подбирани със задължително висше икономическо образование, за предпочитане търговия.

Отговорниците по продажбите се обучават на вежливост и водене на търговски разговор с предварително набелязана цел.

Качеството им на обслужване има пряка зависимост с ръста на продажбите, реализирани през периода на робата на лицето.

В дългогодишното управление на фирмата се е наложил модел на оценка на качеството на обслужване на клиентите от страна на отговорниците по продажбите, който се основава на изследването на обема на продажбите им.

Че качеството, с което са обслужвани клиентите е приемливо, се приема факта, че те поддържат постоянни обороти и нямат оплаквания от съответния служител на компанията.

По отношение на шофьор-пласьорите, качеството на обслужване се измерва под влиянието на следните фактори:

• допуснат брак при разтоварване;
• сгрешени отчетни документи за купувача;
• забележки за поведение;
• объркани поръчки и т.н.

За качествен контрол на обслужването на клиентите се използват секторните ръководители, които редовно обикалят маршрутите и набелязват пропуските в тази насока, допуснати от подчинените им.

Заключение

Като цяло трябва да отбележим, че в последните години на своето развитие „Х“ ООД поддържа сравнително един постоянен трудов колектив, който е сработен и ефективен, което не може да не се отрази позитивно и върху качеството на обслужване на клиентите на фирмата.

Добрите резултати в работата на хората в организацията и липсата на текучество сред кадрите, които работят в нея, са добър атестат за ефективността на управлението на човешките ресурси в нея.

Използвани източници:

1. Управление на човешките ресурси, сборник, НБУ, С., 2014 г.