Анализ на предприемачески казус по модела „Надлер – Тъшман“

1. Описание на предприемаческия казус.

През 1993 г. предприемачът „Х“ е преподавател в „Химическия Техникум“ в гр. София.

Той от дълго време наблюдава промените в икономическата макро- и микрорамка на страната и преценява, че след промените частната инициатива в страната заема все повече своето пазарно пространство.

Въвеждането на Указ 56 през 1989 г. премахва държавния монопол върху търговската практика в България и това дава възможност на много частни предприемачи да пробват силите си на вътрешния пазар.

Предприемачът “Х“ също желае да започне частен бизнес, но изчаква подходящ момент за да се убеди, че частната практика наистина има бъдеще в България.

Този момент идва именно в началото 1993 г., когато той получава наследствен дял от имот на починал свой роднина, който той обръща в паричен капитал.

В края на предходната година ръководството на „Химическия техникум“ решава да вкара като практически елемент в учебната програма производството на антифриз.

Естествено реализацията на произведените количества не е била предвидена и още в началото на следващата година техникума се изправя пред проблема какво да прави с произведените количества.

Като вътрешен за проблема човек, на „Х“ веднага му идва идеята да инвестира наследството си като първоначален капитал и да закупи произведеното количество антифриз, което после да бутилира и да пласира на пазара.

Така той се регистрира като ЕТ „Х“ и започва развитието на предначертания план.

За стартиране на бизнеса му помага и ситуацията, че именно през този период антифризът е недостигаща стока на пазара, така че не се налага дори да го бутилира, а направо го препродава на търговците на дребно, които сами поемат нещата в ръце.

До 1995 г. „Х“ успява да реализира на пазара почти цялото количество антифриз произвеждано от „Химическия техникум“, конкуренцията на пазара обаче започва да се изостря и той става все по-наситен от участници.

Тази причина, както и сезонността на произвежданата продукция, навежда „Х“ на мисълта, че е време да инвестира в нов бизнес.

Така в края на 1995 г. той кандидатства и спечелва общински конкурс за павилион за козметика и аксесоари на открития  пазар в кв. „Красна поляна“.

Отначало павилионът на пазара се конкурира само с няколко околни магазини в блоковите части.

Бизнесът върви добре и това дава възможност на „Х“ да разшири своята дейност и да закупи втори павилион на пазара, който отново продава козметика.

Така той успява да постигне относително стратегическо предимство пред своите конкуренти със заемането на по-голяма пазарна ниша.

Той наема две момичета за продавачки в павилионите. Текучеството на персонала, обаче, е голямо и той решава за повишаване на мотивацията на подчинените му, като им предоставя процент от приходите и допълнителни премии за висок оборот, осигурява ги още преди това да бъде задължителен акт, защитен със закон.

В бизнеса си предприемачът „Х“ винаги се стреми да продава качествени и в срок за годност продукти.

За него основно правило е задоволяването на потребностите на клиентите, затова той доставя по-малки количества през чести периоди.

Продължителният темп на инфлация в периода на кризата от 1996-7 г. тормози сериозно бизнеса на „Х“ и той предприема различни ценови мерки за да не изгуби пазарните си позиции.

По време на тази криза неговата фирма понася тежък удар от рязкото влошаване на микропараметрите и обезценяването на стоките, но взетите ценови мерки, стратегическото положение на павилионите и изграденото доверие в клиентите довежда до изправянето ѝ отново на крака.

През този период фирмата обаче окончателно се разделя с бизнеса на антифриз, който вече не е рентабилен.

Въпреки свитото пазарно търсене, след голямата криза от 1996-7, бизнесът на „Х“ успява да задели средства и за по-нататъшно развитие и така още през 1999 г., когато икономиката вече се възстановява, „Х“ успява да купи и обзаведе търговско помещение в новопостроена кооперация в краен квартал на Столицата, което превръща в магазин за битова химия и перилни препарати.

Това слага начало на едно ново пазарно разширяване на бизнеса на „Х“, който въпреки някои проблемни моменти през следващата глобално икономическа криза 10 г. по-късно (2008) успява да изгради една малка верига от 10 такива магазини в различни квартали на София.

Днес, с натрупан капитал и разработени пазари, фирмата вече крои планове за стартиране на производство на някои собствени пластмасови масови битови стоки.

Предприемачът „Х“ смята да закупи ново помещение и техника за щамповането на пластмаса, но бизнеспроектът е още в първоначална фаза.

Представеният примерен казус за развитието на една малка частна фирма в България е показателен за протичането на процесите в българската икономика през годините на прехода на развита пазарна икономика и възможностите, които той дава за развитие на малък и среден бизнес.

Анализ на околната среда на бизнеса на предприемача по модела „Надлер-Тъшман“.

За разкриване на елементите на околната среда и взаимодействието им с вътрешнофирмената среда ще използваме модела на „Надлер-Тъшман“ (виж фигурата по-долу).

Модел „Надлер – Тъшман“

Моделът на „Надлер-Тъшман“ от съвременна гледна точка е сравнително прост и ефикасен метод за разкриване на основните взаимовръзки между въздействието на външната среда с вътрешнофирмената среда.

На практика горната фигура показва логическата връзка, заложена в модела на „Надлер-Тъшмън“, т.е. проблемите са предизвикани от промяната на външната среда, реакцията е ръководното решение на предприемача за справяне с проблема, решението е крайния резултат, който се постига от фирмата.

Именно в тази насока ще изследваме и взаимодействието между външната и вътрешнофирмена среда, заложено в казуса.

Във външната за фирмата среда важно значение придобиват различни по насока и сила фактори.

От гледна точка на отделния икономически субект те могат да влияят различно, но все пак има една изградена тенденция на характеризиране, т. е. те са диференцирани по степен на важност:

Първостепенни фактори от външната среда

Първостепенните фактори са всъщност факторите, които на практика създават и влияят пряко върху условията за възникване на една бизнес дейност.

Те са заложени и в модела на „Надлер-Тъшмън“ в т. нар. „организационен вход“ и са факторите определящи на практика макрорамката на търговското предприятие.

Ще степенувам тези фактори по степен на важност, както следва:

  • държавно устройство и политика;
  • нормативна уредба;
  • състояние на индустрията;
  • състояние на пазара.

Комбинацията от тези фактори е добре визирана в началото на казуса.

От гледна точка на модела на „Надлер-Тъшман“, можем да анализираме взаимодействието между външната и вътрешнофирмената среда за бизнеса на „Х“.

През 1989 г. държавното и политическо устройство на страната се сменя, това води до промяна и на всички останали социални и стопански сфери.

С издаването на Указ № 56 отпада държавния монопол върху частната дейност и за предприемачите е дадена свобода на действие да развиват своите умения.

Освен това пазарът, който до момента се е управлявал централизирано, се децентрализира и пренастройва към свободна пазарна икономика.

Това веднага създава пазарни пространства за нови икономически субекти, които бързо ще бъдат запълнени от тях.

Ето как промяната на тези основни външни фактори предизвиква реакцията на предприемача „Х“, който веднага взима решението да започне бизнес с антифриз.

Така основната схема на модела „Надлер-Тъшман“ (проблем-реакция-решение) е адекватно изпълнена.

Този модел не развитие на бизнеса на „Х“ виждаме и във всеки друг ключов момент от неговото развитие – развитието на търговия на дребно, мерките за пазарно оцеляване, разширяването на търговската мрежа и стартирането на нов вид бизнес.

Така, всеки път, когато основните макрофактори на външната среда са добри – предприемачът търси начини да развива бизнеса си, следвайки точно модела „Надлер-Тъшман“!

Второстепенни фактори на външната среда

Както казахме вече, освен първостепенните външни фактори съществуват и второстепенни, но също много важни фактори, определящи по-нататъшното развитие на предприемача (фирмата).

Тези фактори определят повече микрорамката, в която се развива фирмата, въпреки че не са основополагащи за възникване на търговското предприятие, тяхното отчитане и следене е не по-малко важно, защото микрофакторите са пряко свързани с ежедневието на икономическите субекти и промяната им е на практика много по-динамична от тази на макрофакторите.

При тях степенуването е по трудно, защото по своя характер те са комплексни и често промяната на едни води до измяната на други, посредством различни икономически лостове.

  • история и постижения на предприемача (търговското предприятие);
  • достъп до ресурси;
  • достъп до технологии;
  • състояние на пазарните ниши;
  • психология на клиента.

Опирайки се отново на казуса ще проследим въздействието и на тези фактори върху вътрешнофирмената среда.

Както виждаме от текста „Х“ не стартира бизнеса случайно, той е преподавател в „Химическия техникум“ и има необходимото положение и информация за стартиране на своя бизнес.

Именно тези обстоятелства в създалата се обстановка го провокират като предприемач, което води до съответната реакция – взимане на решение за стартиране частна дейност, което пък намира отражение в инвестирането на бизнес с антифриз.

Как реагира предприемача на неблагоприятните промени в пазарната ниша в търговията с антифриз – „… през този период фирмата, обаче, окончателно се разделя с бизнеса на антифриз, който вече не е рентабилен …“, този цитат от казуса е показателен как „Х“ се стреми максимално да взаимодейства на външната среда посредством адекватно развитие на вътрешнофирмената среда.

Той преценява, че бизнесът е нерентабилен и го закрива.

Такова решение може да е правилно за развитието на дейността на фирмата, дори само от гледна точка на това, че се освобождават капитали,които може да се инвестират в друга дейност.

Достъпът до ресурси можем да разграничим условно на достъп до капитали, материали и работна ръка.

Както се вижда от казуса именно наличието на първоначалния капитал е една от причините довела „Х“ до стартирането на собствен бизнес.

Той е преценил, че има необходимите средства, и е реагирал правилно, влагайки ги в бизнес начинанието.

Материалите (продуктите) фирмата вече съобразява с един друг външен фактор – клиентските предпочитания.

Това е пример как външните фактори могат да са зависими един от друг и фирмата трябва да се съобразява, както поотделно с тях, така и с тяхното комбиниране.

По отношение на продуктите от казуса става ясно, че фирмата следва политика всички продукти да са годни и да се съхраняват при съответните условия, реакцията на този проблем е взимане на управленско решение, а резултата – изграждане на система за снабдяване на магазините, основаваща се на по-чести зареждания, по този начин фирмата отново реагира на изискванията на околната среда.

По отношение на достъпа до работна ръка, фирмата среща като външно влияние липсата на квалифициран персонал и текучество на кадри, нужна е реакция на вътрешнофирмената среда, която се изразява във вземане на решение за ограничаване на текучеството на кадри, това намира отражение в повишаването на мотивацията на персонала посредством различни придобивки – социални осигуровки, процент от продажбите, премии и др.

За да е конкурентноспособна фирмата трябва да бъде винаги с една крачка пред своите конкуренти, често тази крачка се оказва достъпа на фирмата до съвременни технологии.

В нашия казус този външен фактор е засегнат най-вече по отношение на опита на предприемача „Х“ да стартира ново технологично производство на стоки. Този фактор тепърва ще влияе върху неговото развитие като производител.

3. Изводи и заключения.

По отношение на взаимодействието на различните външни фактори, описани в модела на „Надлер-Тъшман“, можем да заключим, че много са аспектите за изследване на комбинираното влияние на факторите на външната среда, които имат различно проявление за развитието на бизнеса на предприемача.

По важното е обаче, че правилната стратегия при управление на един бизнес е вземането на решение (реакцията) на промените във околната среда.

Видяхме дори, че напускането на бизнес ниша, също може да бъде адекватна реакция, т.е. логиката при управлението на една фирма е добре познатото мото: „Важното е да си в играта“, да се взимат решения, да се отговаря на взаимодействието между външната и вътрешнофирмена среда на икономическия субект.

Използвани източници:

  1. Доралийски, А., „Стратегически мениджмънт“, НБУ, С., 2008.
  2. Тодоров, К., „Бизнес стратегия на малката фирма“, С., 2008.